回忆【白菊】

上官寒璘 · 发表于 2024-2-16 14:30:26

回忆【白菊】

一、北京洗衣机总厂
位于东大桥斜街路东口路西的北京洗衣机总厂，原来是1956年公私合营成立的一家铁加工厂，由几十家私营铁匠铺组合而成，生产铁锤、铁锨、锄头、手推车什么的。1965年北京市二轻局开始生产燕牌自行车（仿天津飞鸽牌自行车），二轻局安排这家铁加工厂生产零部件，工厂更名为北京市自行车零件厂。没想到燕牌自行车没能像燕牌缝纫机那样打开全国市场，因为严重质量问题，产品大量积压，到了1973年工厂停止生产自行车零件了。
1978年北京自行车零件厂与隔壁的北京市二轻局五金机修厂合并，组成北京市洗衣机总厂，开始正式生产白兰牌洗衣机，分为东厂区（东大桥东北角）和西厂区（工体南路）。该厂与位于广安门外小马厂的北京洗衣机厂分厂（原来是生产火炉子的铁加工厂，后来生产“白菊牌”洗衣机）同属北京市二轻局管理。
新组建的北京洗衣机厂，位于朝阳区工体东路18号，东大桥十字路口的东北角。1979年，北京洗衣机厂在全国最早试制成功“白兰牌”单桶洗衣机。洗衣机内桶和上罩采用冷轧钢板冲压、拉伸、焊接后，表面搪瓷处理。1980年，形成批量生产能力，很快就成为市场的畅销商品。80年代组建北京洗衣机总厂，研制出“白菊”牌双筒洗衣机。
1979年，中国第一台洗衣机摆上柜台时，顿时使常年用搓板洗衣的中国家庭主妇们眼前一亮，人们不禁把好奇的目光对准了它——北京白兰牌洗衣机。
对于今天的城市年轻人来说，耳熟能详的洗衣机品牌是海尔、小天鹅、荣事达等，但对于那些从七八十年代走过来的北京人，白兰洗衣机是个家喻户晓的名牌，许多人的家里至今仍可见到它的踪迹。
“由手洗到机器洗的根本解放带来了市场的巨大需求，也带来了白兰洗衣机的辉煌时期。”谈到当时白兰洗衣机红极一时的情景，现白菊（1991年，白兰和白菊两厂合并，统称白菊牌）洗衣机厂副经理于年富回忆道：“那时南到广西，北到黑龙江，西到新疆，除西藏外全国各地购买力比较旺盛的城市都可见到白兰洗衣机的身影，产品供不应求，我们生产一台卖一台，可仍满足不了老百姓的购买欲望。”
想当年，位于东大桥斜街路西高台阶的北京洗衣机厂销售门市部前那可是人山人海，挤满了拿着“洗衣机号”购买者（128元一只单筒洗衣机）和倒卖“洗衣机号”的黄牛党（50元一个号）。我记得我是骑着我家那辆老飞利浦自行车把单筒洗衣机驮回家的。
1984年北京洗衣机厂有职工近一千人，该厂生产的白兰牌洗衣机产量逐年大幅度增长：从1979年的七千台，发展到1983年的二十三万五千三百台，增长了三十四倍。品种从一种增加到四种，不仅有单缸的，而且还有双缸的。成本逐年下降，1983年比1979年下降了56.4%。售价大幅度降低，实现利润大幅度上升，1983年比1979年增长了50倍。在人们的头脑里，一提到产量大幅度上升，马上会联想到工厂一定是扩大了规模，增加了工人。北京市洗衣机厂并没有走这条路。这个厂从1979年以来，只增加职工15%，厂房面积基本上没有扩大，只增加了一些临时棚子。那末，白兰牌洗衣机产量大幅度上升，奥秘又在什么地方？奥秘就在于他们除了在厂内大搞技术改造与技术革新，大幅度提高劳动生产率外，还采取了措施，把原来由本厂生产的一大批零部件，组织其他工厂搞专业化生产。这个厂目前已有协作厂36个，大部分是远郊区乡、镇企业。该厂98%的零部件或工艺性加工，都由这些协作厂来完成的。
1984年，北京洗衣机厂通过城乡合作，生产进一步发展，效益进一步提高，首次在农村形成了年产十万台洗衣机的组装能力。从1979年到1984年，北京洗衣机厂在基本不招工、不占地、少投资的前提下，洗衣机产量增加39倍，实现利润增加68倍，六年累计向国家上缴利税等于该厂原有固定资产的6倍，与之配套的乡镇企业也得到相应的发展。
1987年9月，北京洗衣机总厂率先试行资产经营承包责任制，并公开向全市工业系统招标选聘厂长。中标者在通过对企业原有资产评估后，要保证企业各项经济技术指标的逐年增长，要确保企业的资产增值。10月5日上午，北京市洗衣机总厂召开了资产经管责任制经营合同签约大会。甲方代衣与乙方中标人在合同书上签了字。北京市公证部门公布了公证书。至此，北京试行资产经营责任制的第一家工厂招聘厂长活动结束。梁甩是原厂长，也是新厂长。在合同期内，作为企业的法人代表，他拥有组阁权，拥有制定全厂职工分配生产利润的权利。

二、“白菊”搬家
1998年改制的北京白菊电器公司的前身是北京市洗衣机总厂，是全国最早的洗衣机名牌企业之一。“北有白菊，南有水仙”，两枝中国洗衣机行业的奇葩在20世纪80年代香飘全国。然而，随着家电市场的逐渐放开，和其他许多老名牌一样，白菊洗衣机开始逐渐走向衰落。1992年北京白菊与北京白兰合并后的北京洗衣机总厂搬离了东大桥和广安门，把新厂房建设在永定河畔的卢沟桥南里，占地面积150亩。
目前，北京白菊电器集团是隶属北京隆达控股有限责任公司的大型国有企业，现有在职职工1300人，占地15万平方米，总建筑面积9万平方米，总资产4.04亿元。集团在发展洗衣机、烘手器、烘发器、家用电机等传统产业的基础上,重点发展以汽车配套为主的塑料制品加工业，以人造石和信报箱为主的新型建材业，集团拥有现代化的洗衣机、小家电和电机生产线，拥有华北地区最大规模的注塑车间和喷粉车间，拥有近千台各种专业设备。
1990年，美籍华人陈盛沺在时任北京市副市长吴仪的促成下，与北京白菊洗衣机厂合资成立新宝微波炉厂。
在北京土生土长20余年的白菊洗衣机厂，2004又把生产基地转移到距北京90公里的河北霸州市。北京白菊集团已与河北霸州开发区管委会签订了建立白菊工业园的项目协议，新的白菊工业园项目总投资1亿元人民币，总占地500亩，其中一期占地200亩，主要从事洗衣机等系列家电及注塑制品的开发生产。
新白菊霸州公司采取了多方合资的形式，两家原来都是白菊洗衣机配套元件供应商的当地民营企业将参与注资。其中，白菊集团以45%的股份担任公司的第一大股东，两家民营企业各占25.5%的股份，其余股份由与白菊有营销关系的经销商拥有。
一位老白菊的员工表示，白菊迁离北京是很无奈的选择。庆幸的是，虽然产品将在河北生产了，但北京白菊洗衣机这个品牌还将继续沿用下去。所以，迁离北京也同时预示着白菊人二次创业的开始。

三、“白菊”改制
走进“白菊”位于卢沟桥的厂区——老式的砖混厂房，老式的工厂格局，老式的门楣，斑驳的墙体，这一切似乎让人 “穿越”到了计划经济年代。

确实，如果让时光倒退26年，那时的“白菊”正值鼎盛，年产32万台洗衣机、纯利润1000万元的业绩让这个老牌国有家电企业风光无限；但时过境迁，在从计划经济向市场经济转型进程中，体制、机制的落后使“白菊”连年亏损，企业面临生死存亡。2006年开始整体改制和全员改革的丰硕成果，让“白菊”再次感到自豪，而且这份自豪也来得更有分量。
通过改制转型，在市场经济中起跑“白菊”实现了从亏损五千余万元到纯利润两千五百余万元的飞跃，企业更是完成了主业的战略性转型——由家电业转为汽车零部件制造业。“十二五”期间，公司还将在顺义建立产业基地，形成营业收入5亿元、利润5000万元的国家高新技术产业。
经验一：老国企 + 新体制 = 活力
改制之前，引入资金3000万元，却没有产生质的变化，改制之后，引入资金还是3000万，带来的变化却是翻天覆地的。显然，资金不是关键因素，最重要的是体制的改变、观念的转变。
体制内“药方”未能见效
翻开国产家电的历史，“白菊”注定要留下浓墨重彩的一笔——1979年，白菊公司生产出了中国第一台洗衣机——白兰牌洗衣机，1986年，洗衣机的产量达到最高值，年产洗衣机32万台，利润1000万元。
企业步入辉煌，随之而来的便是行政扩张。短短几年间，八家企业合并进入白菊公司。进入市场经济的白菊也面临着市场竞争，产品单一、老化的问题。“没钱搞研发，有限的资金全发工资了。”扩张的白菊不堪重负，自己也被“带”上了绝境——1997年，白菊亏损5320万元，银行欠款3亿元，资产负债率超过90%。工人没活干，工资不能按时发，医药费不能报销。
改制之前，“白菊”的管理层并非没有想过办法——争取政府技改项目的经费3400万元；享受政府出台的停息还本政策；1999年公司还曾经推出一款“白菊-60型”洗衣机，年产量达到了20万台，但还未达到理想销量，就黯然淡出彼时的中国家电市场，劳动密集型竞争已初露端倪，这恰恰是国企的短板，“乡镇企业生产一台双缸洗衣机的成本是300多元，淡旺季生产，企业员工数量企业可以自由调度，可白菊不行，那时我们一台洗衣机的成本要到500多元，即便在性能上有优势，但当时的消费者谁会在乎？”公司的于经理介绍说，2005年挣扎求生的“白菊”仍然亏损2658万元。
和市场的要求不匹配，不用市场的标准来衡量企业决策——这是当时的白菊、也是很多国企在改革过程中屡屡迈不过去的一道坎。
从绝望中寻找希望，当“体制”内的药方用尽，而“病情”又不见起色时，寻找“体制”外的解决办法就成为共识——2004年11月底，白菊召开公司党代会，会上形成了引入社会资本的想法。2005年，白菊成为政府引导的104家挂牌改制企业之一。2006年，隆达控股公司利用主辅分离政策对白菊进行了整体改制。白菊引入了3000万元民营资本，成立了股东会、董事会、监事会齐全的、符合现代企业制度的新“白菊”。改制后的白菊，隆达控股有限责任公司持股40%，民营资本持股60%。
股份制改革“导向”利益最大化
人还是那些人，资产还是那些资产，在机制转变后，还是那个“白菊”，但其内部却发生着翻天覆地的变化。
在改制前，白菊曾陆续投资了河北霸州白菊电器公司、白菊驰达销售公司、白菊中旗建材公司、白菊兴业电子公司、环宇电星电器公司……涉及的产业包括洗衣机、人造大理石、烘手器、计算机显示器……几年下来，除了白菊中旗建材在退股后拿回来20万元以外，其他投资项目收益全是负数，在“大盘”仍然亏损的情况下，这些出血点，无疑是让企业的经营雪上加霜。
改制完成后，白菊在“利益最大化”的指挥棒下，相继从投资的六家单位中撤资，“干这些行业,不会形成规模，不具有持久性，必须看准主业。”于经理说，“白菊”利用撤资节省的资金，砍掉不相关的信报箱、金属制品产业，抓住现代汽车发展的机会，集中全部力量投入汽车零部件制造。截止2011年，共投入设备改造款1600万元模具开发2800万元，营业收入由1280万元增至1.2亿元。2006年公司利润600万元；2007年，利润1000余万元；2009年，利润2000万元；2011更是达到了2553万元， “以后，‘白菊’的发展要坚持围着汽车转。”北京隆达有限责任公司总经理张德华如是说。收缩“战线”，集中力量，让“白菊”公司尝到了甜头。
投资意识的转变，实际上源于所有权的改变——公司董事长王晓宇这样解读良好业绩后的“言外之意”——白菊之前的投资，追求产业规模最大化，而非利益最大化；但作为入股的民营企业必须考虑成本，从这个角度讲，就必须摈弃过去那种不计成本做大饼的经营方式。“没有股份化改制，不引进股东，没有明确的利益驱动人，很难实现这种转变”。
让市场法则、市场标准发挥作用，是白菊公司运营的最高方针。公司所有权、决策权、执行权分离——分权结构决定了每个岗位的思维方式，更约束了每个人的行为——作为股东，最关心的是分红、董事会拥有决策权、总经理拥有执行权。“我们带来的只是市场化的观念，以及确保观点行之有效地执行下去”。王晓宇说。
让企业实现利益最大化，而非关系最大化——改制带来的是规则之变，观念之变。